Frederico, o Grande

Ao assumir o trono da Prússia em 1740, rodeada de inimigos em potencial, encontrou um mundo assolado por intrigas políticas. Sua carreira foi repleta de crises políticas e militares, além da obrigação de governar a Prússia de uma maneira esclarecida. Frederico foi conhecido de ‘o Grande’ porque conseguiu sobreviver, apesar de ter vivido cercado de inimigos muito mais poderosos e com poucos recursos à sua disposição.

Suas estratégias:

·         Reconhecia uma oportunidade quando a encontrava e raramente deixava de utilizá-la. O Sagrado Imperador Romano morreu pouco depois de Frederico ser coroado. Não havia nenhum herdeiro masculino, apenas sua filha, a voluntariosa princesa Maria Teresa, que queria assumir ela mesmo o trono, mas os Eleitores de Sacro Império Romano acreditavam firmemente na Lei Sálica: a herança só é transmissível de pai para filho. Com a inexistência de um sucessor do sexo masculino para o trono instaurou uma crise entre os Eleitores. Pois Frederico enxergou nesse momento uma oportunidade de ampliar a Prússia. Ele sentiu que, em meio à confusão política, poderia se apoderar da província austríaca da Silésia, que fazia fronteira, que fazia fronteira com Branderburgo. Com uma população de 1,5 milhão de poloneses e alemães, a Silésia seria uma bela aquisição para o reino da Prússia.
 
·         Suas tropas estavam sempre motivadas, estímulo conseguido por meio de diversas técnicas, mas principalmente por intermédio da liderança pessoal do rei. Partilhava o campo de batalha com seus soldados, comendo a mesma comida e vivendo nas mesmas condições, além de ser muito companheiro dos homens que compunham suas tropas; brincava e fazia piadas com os soldados. Durante as campanhas, estava sempre entre os soldados rasos, estimulando-os a seguir em frente. Achava que tanto o homem comum quanto rei eram igualmente servos da pátria e, se fosse necessário, deveriam morrer pelo bem comum.

·         Devido à sua incompatibilidade com o pai, sua educação inicial foi deficiente. No entanto, assim que o pai faleceu, preencheu as lacunas. Antes de subir ao trono e durante o período em que estava distanciado de seu pais, estudava o máximo que podia, das 4hs da manhã até o meio-dia. Depois de resolver questões do reino na parte da tarde, mergulhava de novo nos livro noite adentro. Continuou a estudar ao longo de toda a sua vida, e gostava de ter ao seu redor homens de ciência e de grande talento.

·        Entendia também a importância do descanso. Se estivesse sempre trabalhando, o líder se desgastaria ou, na melhor das hipóteses, tornar-se-ia uma pessoa amarga. As três atividades principais que faziam parte dos momentos de lazer eram tocar flauta, compor músicas e escrever poesias e depois as compartilhava com seus oficiais.

·         O maior desafio enfrentado por ele nos campos de batalha era quase sempre presente inferioridade numérica de suas tropas. O treinamento intensivo e a qualidade de seus oficias ajudaram a compensar um pouco essa inferioridade. Mas o que realmente o levou a ganhar suas batalhas foi sua tática inovadora. Selecionou as tropas mais bem treinadas de seu exercito para desenvolver uma manobra tática nova e devastadora, que funcionava da seguinte maneira: fazia-se com que uma parte da tropa permanecesse em frente ao inimigo, e a outra parte marchava em colunas escalonadas uma atrás da outra, avançando em ângulo oblíquo com a frente inimiga.

Durante a Guerra dos Sete Anos, ganhou tantas batalhas quanto perdeu. Qualquer outro comandante teria desistido, mas ele recompunha suas forças após uma derrota e voltava a enfrentar o inimigo. Algumas vezes essa tenacidade valeu a pena, e a aliança formada contra ele desmantelou-se em 1762, com a morte do czar russo. O novo czar, Pedro III, era um grande admirador de Frederico e uniu suas forças às do rei da Prússia, e nunca mais foi fortemente ameaçado.

PERSISTÊNCIA

EPITÁFIO

Líderes indispensáveis em 2013

De acordo com especialistas, entregar resultados é essencial, mas não é tudo; veja o que também importa para ter uma carreira de sucesso. Profissionais com um currículo de tirar o fôlego e com um histórico bom de entrega de resultados, como era de se esperar, sempre ficam na mira das empresas. Mas, de acordo com especialistas, para se tornar um profissional indispensável (daqueles que todo chefe adoraria ter na sua equipe ou colegas) é preciso mais. Confira o quê:  
1. São proativos:  “Esses profissionais, geralmente se colocam em situações sem que sejam mandados”.

2. Assumem riscos: Nessa toada, profissionais indispensáveis não se restringem à zona de conforto. Antes, volta e meia, ultrapassam os limites daquilo que lhes é confortável e assumem riscos. Mas não é preciso estar na mesa de operações ou em posições estratégicas para vivenciar riscos. Basta se abrir para o novo e ultrapassar os próprios limites de si, rotineiramente.

 

3. Enxergam soluções: Independente do cargo que estão, profissionais indispensáveis são capazes de ligar os pontos, solucionar problemas e trazer novas propostas para a companhia. Geralmente, são pessoas criativas, que estão um passo à frente da maior parte da população. “Em média, bons gerentes, tem uma visão de até 3 anos, bons diretores, de até 10 anos. Agora, quem tem uma personalidade empreendedora, tem uma visão de longo prazo de 30 anos”.

4. É gente boa: “Saímos da era da intrapessoalidade para uma época de interpessoalidade”. Isso significa que, dentro de qualquer companhia, ganha pontos quem não se enclausura dentro do próprio sucesso, mas que pensa no todo. Aquele que veste a camisa e valoriza, de fato, todas as pessoas. Em termos práticos, as pessoas indispensáveis sabem dar opinião, transmitir conhecimentos e valorizar todos com quem trabalha. Se não estão em cargos de liderança, geralmente, são capazes de gerar vínculos e contribuem para um ambiente corporativo amigável.

5. Levam outras pessoas  junto: Essa capacidade de gerar vínculos, geralmente, é fundamental para que estes profissionais também sejam capazes de influenciar outros, sem manipulá-los. “Uma coisa são os engajados, outra, os ativamente engajados. Os últimos, além de proativos, engajam outras pessoas também.”

6. Entregam resultados de qualidade: Resultados sempre falam mais alto. Mas, no contexto corporativo atual, o que leva a eles também conta. E muito. Se o profissional bate todas as metas, mas sob as penas de burlar leis, afugentar outros bons profissionais e cometer desvios éticos, provavelmente, não durará muito tempo. Porque, no longo prazo, o custo benefício deste tipo de combinação pode acabar no prejuízo.

7. Têm olhos que brilham: “Tem gente que não brilha por nada. Tem aquelas que os olhos só brilham quando se fala de salário ou férias”, diz Marins. “Agora, tem gente que brilha quando recebe um desafio novo, quando tem algo a aprender. São essas pessoas que eu contrato”. Mas o que está por trás de olhos brilhantes diante de novos desafios profissionais? Paixão pelo que faz e ponto. A base de todos os outros atributos das pessoas insubstituíveis está em, realmente, gostar do trabalho que se exerce. Sem isso, fica difícil tomar iniciativa, assumir riscos, influenciar pessoas e contribuir para um ambiente motivador no trabalho.

(Luiz Fernando Garcia – Psicanalista)

A iniciativa de Don Schoendorfer

O engenheiro mecânico Don Schoendorfer da Califórnia,  determinado a criar a cadeira de rodas mais barata do mundo, acordava de madrugada e, antes de ir para o trabalho, passava três horas todos os dias labutando em uma mesa de trabalho montada na sua garagem.

Primeiro ele tentou uma cadeira com um assento convencional de lona, mas riscou-a da lista por ser cara demais. Sabia que precisava de algo barato e durável, praticamente indestrutível. A cadeira deveria ser capaz de atravessar montanhas, pântanos e desertos, de suportar calor e frio com um mínimo de manutenção. Schoendorfer sabia que muitas pessoas no mundo viviam com menos de dois dólares por dia e não poderiam sequer sonhar em comprar uma cadeira de rodas que custasse centenas ou até milhares de dólares.

Finalmente ele descobriu o que precisava:

a tradicional cadeira branca de plástico para jardins. Don vasculhou liquidações e comprou cadeiras aos montes por três dólares a unidade. A seguir, percorreu corredores de lojas e supermercados em busca de pneus de bicicleta mais baratos e de parafusos com a melhor relação custo-benefício.

Durante toda essa busca, ele se lembrava da estrada no Marrocos por onde tinha passado quase 30 anos antes. Em 1977, ele e sua esposa, Laurie, no sufocante calor da tarde, em Tétouan, viram uma mulher inválida arrastando-se pela estrada, quase como uma cobra, usando as unhas para se deslocar. Naquele país, os deficientes físicos eram considerados inferiores aos men­digos e tratados com supremo desprezo. Na estrada empoeirada do Marrocos, Schoendorfer decidiu ajudar.

Agora, enquanto colocava dois pneus de bicicleta na cadeira e soldava ro­dinhas de metal preto e suportes, o engenheiro formado pelo MIT sentiu as coisas se encaixando. Ao girar a simples cadeira, pensou: “Talvez seja exa­tamente isso.”

Você venceu Don — o pastor da igreja de Schoendorfer declarou quando viu a pequena cadeira branca. Em nove meses, ele tinha construído 100 cadeiras de rodas e sua garagem parecia um centro de reabilitação protética.O pastor sugeriu que ele levasse as cadeiras para uma próxima missão médica da igreja na Índia. Mas quando Don foi à primeira reunião de pla­nejamento os missionários do grupo não ficaram muito impressionados.

     — Quanto você acha que o transporte dessas cadeiras irá custar? - um deles perguntou.

Apesar de deprimido e desanimado, Schoendorfer continuou compare­cendo às reuniões. “Acho que eles imaginavam que se ignorassem aquele homem esquisito ele iria desistir”, ele recorda com um sorriso. Por fim, concordaram em deixá-lo levar quatro cadeiras para a Índia. Numa abarrotada enfermaria nos arredores de Chennai, Don viu um pai carregando o filho inválido de 11 anos. “Esse é o momento” pensou. Correu ao encontro dos dois com uma cadeira.

Assim que o menino, Emmanuel, se sentou, Don soube que sua invenção tinha algum poder de cura. O jovem parecia surpreso e encantado. A mãe disse, traduzindo as palavras do filho:       —         Deus abençoe você por essa carroça.

Quando Don voltou para casa, a empresa onde ele trabalhava faliu. Decidiu então sustentar-se com a fabricação de cadeiras. O dinheiro começou a escassear, e Laurie foi trabalhar na Social Security Administration. Desde aquela primeira doação, a ONG de Schoendorfer, Free Wheelchair Mission (Missão de Cadeiras de Rodas Gratuitas), já entregou gratuitamente mais de 61000 cadeiras a pessoas que desejavam desesperadarnente deslocar-se. No próximo ano, a missão planeja doar mais 100.000.

Atualmente, as cadeiras são produzidas em duas fabricas chinesas e podem ser entregues em qualquer lugar do mundo por apenas 42 dólares. Elas já foram enviadas para 45 países, entre os quais o Iraque. Com mais de 100 mi­lhões de inválidos pobres vivendo em países em desenvolvimento, Schoendorfer sabe que seu trabalho está longe do fim.

A cada viagem para entregar mais cadeiras, o inventor vê o efeito da sua invenção na vida das pessoas. Indra, de Chennai, nunca tinha ido à escola, mas agora estuda para ser arquiteto. Uma jovem mãe angolana que teve as pernas arrancadas por uma mina terrestre hoje cuida de seus filhos pe­quenos. Um indiano de Cochin contou aos voluntários que rezou diaria­mente durante 52 anos para que alguém fosse bom para ele. Aquela cadeira foi a primeira manifestação de bondade em sua vida.Os voluntários sempre fotografam as pessoas que manobram suas recém­ adquiridas cadeiras pela primeira vez.

Don Schoendorfer alimentou seu desejo de ajudar os outros durante 30 anos e finalmente pôde concretizar seu sonho. Tomando a iniciativa, começou na garagem de sua casa um movimento que chegou às fábricas da China e supriu de cadeiras de rodas pessoas necessitadas no mundo inteiro. Seus olhos agora estão voltados para a sua meta de 20 milhões de cadeiras. Se ele continuar a mostrar o mesmo grau de iniciativa, temos certeza de que conseguirá.

• Você espera que os outros resolvam os problemas – inclusive os seus - ou toma a iniciativa de tentar resolve-los você mesmo?